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华为营销咨询公司揭秘:华为的狼性文化,为什么你学不来?

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时间:  2019-03-11 浏览人数:  0

摘要:

  2012年元旦之后的一个晚上,我与任正非茶叙时提出:灰度理论其实才是华为全部管理哲学的核心基点。任正非表示赞同,其实他也明?#26041;?#36807;:管理的灰色,是我们的生命之树。

  何谓“灰度?#20445;?#21326;为依靠制度创新(“工者有其股”等)、文化创新(非中非西)、技术创新(全球专利申请排名前几位)等获得了高速成长,但“创新”尤其是“自主创新”一词在华为的历史文献中是被提到得最少的。

  任正非讲,“创新就是在消灭自己,不创新就会被他人消灭”“快三步是先?#36965;?#24555;?#35762;?#26159;英雄?#20445;?#24635;前提则是“建设性大于破坏性?#20445;?#32780;又必须包容“破坏性创新”。这即是灰度的系统性:高则抑之,?#30053;?#25196;之。

  华为的“狼性文化”屡被学界某些人士诟病,也被部分商界中人泛化曲解,其实大多与任正非原本的“狼性”定义南辕北辙。任正非的“狼性?#22791;?#24565;有三义:

  一是敏锐的嗅觉。读过《狼图腾》便会知晓,狼在极端恶劣的生存环境下,进化出了某种“先知般”的感知能力和设计意识。

  二是不屈不挠的进攻精神。西方文化中的清教徒主义精神、中国文化倡导的艰苦奋斗精神,其内核无不是进攻精神,即一个组织的英雄气。

  三是“狼狈精神”。一部华为史就是不断培植英雄又不断打掉英雄的历史。

  一切基于功利原则和实用主义,这是灰度哲学的又一特性。华为在国?#31034;?#20105;中奉行“永不结盟”战略,同时也广泛开展“?#29486;?#36830;横”。

  过去多少年美国思科公司总在打压华为,这两家会是永恒的对手吗?难说。也许几年后、十几年后它们会完全走?#25581;?#36215;。

  理想主义是旗?#27169;?#23454;用主义为纲领,拿来主义为原则,这是任正非管理哲学与华为文化的源与流,但还得加上一句:渐进性与实验主义。有宏大的梦想,这是让?#25918;?#22763;?#22242;?#20204;血脉贲张的那面红色的旗子。

  但无论谁要取胜,都需要设计感、进攻性、狼狈性,同时还要冒险实验、一寸一寸地逼近目标,企?#23478;?#25307;、几招或几个回合完胜的想法都是危险的。这需要组织领袖和整个团队极大的忍耐精神。

  灰度理论不可泛用、滥用。任正非主张?#36745;?#39640;中级干部?#34218;?#34892;学习,基层员工学不学不重要,因为他们可能会学偏。

  在组织体系?#24615;?#26397;上?#25581;不?#24230;,越朝?#30053;揭?#35762;黑白分明,规则清晰;研发文化必须坚持“工程师思维?#20445;?#19981;?#24066;?#20219;何的模糊与中庸;尤其是“以客户为?#34892;模?#20197;奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观,更容不得任何的扭曲与变形。

  至于坊间对灰度的?#39038;?#21270;理解,诸如“打擦边球”“世故圆通的处人术”等,显然与“狼性文化”的被误读一样,被严重曲解了。

  ?#23601;?#23637;阅读——管理的灰度】

  口 述:任正非 华为集团董事长兼CEO

  一、清晰的方向来自灰度

  一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。

  一个清晰方向,是在混沌中产生的,是从灰色中脱颖而出的,方向是随时间与空间而变的,它常常又会变得不清晰,并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度,使各种影响发展的要素在一段时间内保持和?#24120;?#36825;种和谐的过程叫妥协,这种和谐的结果叫灰度。

  “妥协”一词似乎人人都懂,用不着深究,其实不然。妥协的内涵和?#33258;癱人?#30340;字面含义丰富得多,而懂得它与实践它更是完全不同的两回事。我们华为的干部,大多比较年轻,血气方刚,干劲冲天,如果不大懂得必要的妥协,?#19981;?#20135;生较大的阻力。

  纵观中国历史上的变法,虽然对推动中国社会的进?#35762;?#29983;了不灭的影响,但大多没有达到变革者最初的期望。我认为,变革者面对他们自身所处的时代环境,他们选择的变革太激进、太僵化,冲破阻力的方法也太?#37327;獺?

  如果他们用较长的时间来实践,而不是那么?#36924;?#21644;全面,收效也许会好一些。其实他们缺少的就是灰度。

  方向是坚定不移的,但道路并不是一条直线,也许是不断左右摇摆的曲线,在某些时段来说,可能还会画一个圈,但是如果我们离得远一些或粗一些来看,它的方向仍是紧紧地指着前方。

  我们今天提出了以正现金流、正利润流、正的人力资源效率增长以及通过分权制衡的方式,将权力通过授权、行权、监管的方式,?#35807;?#30452;接作战部队,也是一种变革。

  在这次变革中的一些选择,也许与20年来的决策方向是有矛盾的,也将涉及许多人的机会与前途,我想我们相互之间?#23478;?#26377;理解与宽容。

  二、宽容是领导者的成功之道

  为什么要对各级主管?#37096;?#23481;?#31354;?#21516;领导工作的性质有关。任何工作,无非涉及两个方面:一是同物打交道,二是同人打交道。

  不宽容,不会影响同物打交道。但是,任何管理者,一旦同人打交道,宽容的重要性立即就会显示出来。人与人的差异是客观存在的,所谓宽容,本?#31034;?#26159;容忍人与人之间的差异。

  要想将不同性格、不同特长、不同偏好的人凝聚在组织目标和愿景的旗?#21335;攏?#38752;的就是管理者的宽容。

  宽容别人,其实就是宽容我们自己。多一点对别人的宽容,我们自己的生命中就多了一点空间。

  宽容,不是软弱。宽容所体现出来的退让是?#24515;?#30340;、有计划的,主动权掌握在自己手中。无奈和迫不得?#35759;?#19981;能算是宽容。

  只有宽容才能团结大多数人与你一起认知方向,只有妥协才会减少实现坚定不移的正确方向的道路上的对抗,只有如此才能实现你的真正目的。

  三、没有妥协就没有灰度

  坚持正确的方向,与妥协并不矛盾;相反,妥协是对坚定不移的正确方向的坚持。

  当然,方向是不可以妥协的,原则也是不可以妥协的。但是,实?#24092;?#26631;过程中的一切都可以妥协,?#28784;?#23427;有利于目标的实现,为什么不能妥协一下?当目标方向清楚了,如果此路不通,我们妥协一下,?#32856;?#24367;,总比在原地踏?#25581;?#22909;,干吗要一头撞到南墙上?

  在一些人的眼中,妥协似乎是软弱和不坚定的表现,似乎只有毫不妥协,方能显示出英雄本色。但是,这种非此即彼的思维方式,实际上是认定人与人之间的关系是征服与被征服的关系,没有任何妥协的余地。

  “妥协”其实是非常务实、通权达变的丛?#31181;?#24935;,凡是人性丛林里的智者,都懂得在恰当时机接受别人的妥协,或向别人提出妥协,毕竟人要生存,靠的是理性,而不是意气。

  “妥协”是双方或多方在某种条件下达成的共识,在解决问题上,它不是最好的办法,但在没有更好的方法出现之前,它却是最好的方法,因为它有不少的?#20040;Α?

  妥协并不意味着放弃原则,一味地让步。明智的妥协是一?#36136;实?#30340;交换。为了实现主要的目标,可以在?#25105;?#30340;目标上做出?#23454;?#30340;让步。这种妥协并不是完全放弃原则,而是以退为进,通过?#23454;?#30340;交换来确保目标的实现。

  相反,不明智的妥协,就是?#29384;κ实?#30340;权衡,或是因坚持了?#25105;?#30446;标而放弃了主要目标,或是因妥协的代价过高而遭受不必要的损失。

  明智的妥协是一种让步的艺术,妥协也是一?#32622;?#24503;,而掌握这种高超的艺术,是管理者的必备素质。

  只有妥协,才能实现“双赢”和“多赢?#20445;?#21542;则必然两败俱伤。因为妥协能够消除冲突,拒绝妥协,必然是对抗的前奏。

  如果我们的各级干部真正领悟了妥协的艺术,学会了宽容,保持开放的心态,就会真正达到灰度的境界,就能?#36745;?#27491;确的道路上走得更远,走得更扎实。

  四、坚决反对完美主义

  什么是职业化?就是在同一时间、同样的条件下,做同样的事情的成本更低,这就是职业化。在市场竞争中,对手优化了,你不优化,等待你的就是死亡。

  思科在创新上的能力、爱立信在内部管理上的水平,我们现在还是?#23545;?#36214;不上的。要缩短这些差距,必须?#20013;?#25913;良我们的管理,不缩短差距,客户就会抛离我们。

  的确,我们要意识到管理改进的迫切性,但也要沉着冷静,减少盲目性。我们不能因短期救?#34987;?#30701;期受益,而做长期后悔的事。不能一边救今天的“火?#20445;?#19968;边埋明天的“雷”。管理改革要继续坚持从实用的目的出发,达到适用目的的原则。

  我们从一个小公司脱胎而来,小公司的一些习气还残留在部分员工身上。我们的一些员工也受20年来公司早期的习惯势力的影响,在思维与操作上还不能完全职业化。这些都是我们管理优化的阻力。

  由于我们?#26377;?#20844;司走来,相比业界的西方公司,我们一直处于行业发展的?#31995;?#27700;平,?#20439;?#19982;交付上的交叉、不?#35859;印?#37325;复低效、全流程不顺畅现象还较为严重。

  在管理改进中,要继续坚持“七反对”的原则。坚决反对完美主义,坚决反对烦琐哲学,坚决反对盲目的创新,坚决反对没有全?#20013;?#30410;提升的局部优化,坚决反对没有全局观的干部主导变革,坚决反对没有业务实践经验的人参加变革,坚决反对没有充分论证的流程进行实用。

  我们不忌讳谈我们的“病灶?#20445;?#35201;敢于改革一切不适应及时、准确、优质、?#32479;?#26412;实现端到端服务的东西。但更多的是要从管理进步中要效益。

  我们从来就不主张较大幅度的变革,而主张不断的改良,我们现在仍?#28784;?#32784;得住性子,谋定而后动。

  五、因地制宜实事求是

  西方的职业化,是从一百多年的市场变革中总结出来的,认为它这样做最?#34892;?#29575;。穿上西装,打上领带,并非只是为了好看。我们学习它,并非完全僵化地照搬,?#35757;来?#19978;中山装就不?#26032;穡?

  公司发展二十多年来,有自己成功的经验,我们要善于总结出来,再将这些管理哲学的理念,用西方的方法加以规范,使之标准化、基线化,以利于广为传播与掌握并善用之,培养各级干部,使其能迅速适应工作上的转变。

  只有这样,我们才不是一个僵化的西方样板。我们可以看到,西方在中国的企业成功的不多,就是因为它们照搬了西方的管理而水土不服。一个企业活的灵魂,就是要坚持因地制宜、实事求是。这两条要领的表现,就是不断提升效率。

  我们从杂乱的行政管制中走过来,依靠功能组织进行管理的方法虽?#36745;?#24369;化,但以流程化管理的内涵还不?#29615;?#23500;。流程的上下?#20301;?#27809;有?#34892;А?#25289;通?#20445;?#22522;于流程化工作对象的管理体系还不很完善。

  组织行为还不能达到可重复、可预期、可?#20013;?#21270;的可值得信赖的程度。人们还习惯于通过?#31895;?#20301;等级来决定做事的方式。

  工作组是从行政管制走向流程管制的一种过渡形式,它对打破部门墙有一定的?#20040;Γ?#20294;它?#20113;?#22351;流程化建设有更大的坏处。

  如果任由工作组满天飞,流程化组织就会变成一个资源池,这样下去我们能建设成现代化管理体系吗?一般而言,工作组人数逐步减少的地方,流程化的建设与?#20439;?#23601;比较成熟。

  我们要清?#35757;?#35748;识到,面对未来的风险,我们只能用规则的确定来对付结果的不确定。只有这样我们才能随心所欲,不逾矩,才能在发展中获得自由。

  任?#38382;?#29289;?#21152;?#23545;立统一的两面,管理上的灰色,是我们的生命之树。我们要深刻理解开放、妥协、灰度。


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